Modelo 3Cs: O que é e como Guiar sua Estratégia com ele

Modelo 3Cs
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O modelo 3Cs da Estratégia de Kenichi Ohmae, um famoso guru de estratégia japonês, enfatiza que um estrategista deve se concentrar em três fatores principais para o sucesso. Na construção de qualquer estratégia de negócios, três atores principais devem ser levados em consideração:

  • Corporação.
  • Cliente.
  • Concorrente.

O TRIÂNGULO ESTRATÉGICO

Somente integrando os três Cs (Cliente, Corporação e Concorrente) em um triângulo estratégico, uma vantagem competitiva sustentada pode existir.

Ohmae refere-se a esses fatores-chave como o Modelo 3Cs ou o triângulo estratégico.

1. Estratégias da Corporação no Modelo 3Cs

Essas estratégias visam maximizar os pontos fortes da corporação em relação à concorrência nas áreas funcionais que são críticas para alcançar o sucesso no setor:

Seletividade e sequenciamento

A corporação não precisa liderar todas as funções para vencer. Se conseguir uma vantagem decisiva em uma função-chave, poderá melhorar suas outras funções que agora são medíocres.

Make or Buy

No caso de um aumento rápido dos custos salariais, torna-se uma decisão crítica para uma empresa subcontratar uma parte importante de suas operações de montagem.

Se seus concorrentes não conseguirem transferir a produção tão rapidamente para subcontratados e fornecedores, a diferença resultante na estrutura de custos e/ou na capacidade da empresa de lidar com as flutuações da demanda pode ter implicações estratégicas significativas.

Melhorar a relação custo-benefício.

Isso pode ser feito de três maneiras básicas:

  1. Reduzindo os custos básicos de maneira muito mais eficaz que a concorrência.
  2. Simplesmente exercer maior seletividade em termos de:
    • Pedidos que são aceitos.
    • Produtos que são oferecidos.
    • Funções que são executadas.
    • Isso significa operações com alto impacto, de modo que, quando outras operações são eliminadas, os custos funcionais caem mais rapidamente que as receitas de vendas.
  3. Compartilhar uma determinada função-chave com os outros negócios da corporação ou mesmo com outras empresas. A experiência indica que existem muitas situações nas quais o compartilhamento de recursos em uma ou mais sub-funções básicas de marketing pode ser vantajoso.

2. Estratégias baseadas em Clientes

Os clientes são a base de qualquer estratégia, de acordo com Ohmae. Não há dúvida de que a principal preocupação de uma empresa deve ser o interesse de seus clientes, e não o de seus acionistas e outras partes. A longo prazo, a corporação genuinamente interessada em seus clientes será interessante para seus investidores.

A segmentação é aconselhável:

Segmentação por objetivos

Aqui, a diferenciação é feita em termos das diferentes maneiras pelas quais diferentes clientes usam o produto. Pegue o café, por exemplo.

Algumas pessoas bebem para acordar ou permanecer alerta, enquanto outras veem o café como uma maneira de relaxar ou socializar (intervalos para café).

Segmentação por cobertura do cliente

Esse tipo de segmentação estratégica normalmente surge de um estudo de trade-off de custos de marketing versus cobertura de mercado.

Parece sempre haver um ponto de retorno decrescente na relação custo versus cobertura. A

tarefa da corporação, portanto, é otimizar sua gama de cobertura de mercado. Seja geográfica ou canal. Para que seu custo de marketing seja vantajoso em relação à concorrência.

Segmentando o mercado mais uma vez

Em um mercado ferozmente competitivo, é provável que a corporação e seus concorrentes diretos estejam dissecando o mercado de maneiras semelhantes.

Durante um longo período de tempo, portanto, a eficácia de uma determinada segmentação estratégica inicial tenderá a declinar.

Em tal situação, é útil escolher um pequeno grupo de clientes-chave e reexaminar o que eles realmente estão procurando.

Mudanças no mix de clientes:

Essa mudança de segmento de mercado ocorre onde as forças de mercado estão alterando a distribuição do mix de usuários ao longo do tempo, influenciando a demografia, os canais de distribuição, o tamanho do cliente, etc.

Esse tipo de mudança significa que a alocação de recursos corporativos deve ser alterada e/ou o nível absoluto de recursos comprometidos no negócio deve ser alterado.

3. Estratégias baseadas em Concorrentes

Segundo Kenichi Ohmae, essas estratégias podem ser construídas observando possíveis fontes de diferenciação em funções como: compras, design, engenharia, vendas e serviços. Maneiras de fazer isso:

O poder de uma imagem

Tanto a Sony quanto a Honda vendem mais do que seus concorrentes, pois investiram mais em relações públicas e publicidade.

E eles gerenciaram essas funções com mais cuidado do que seus concorrentes.

Quando o desempenho do produto e o modo de distribuição são muito difíceis de diferenciar, a imagem pode ser a única fonte de diferenciação positiva.

Mas o caso da indústria suíça de relógios mostra que uma estratégia baseada na imagem pode ser arriscada e deve ser monitorada constantemente.

Capitalizando sobre diferenças de estrutura de lucro e custo

Em primeiro lugar, a diferença na fonte de lucro pode ser explorada. Lucrar com as vendas de novos produtos, lucrar com serviços, etc.

Em segundo lugar, uma diferença na proporção de custo fixo e custo variável também pode ser explorada estrategicamente.

Porque uma empresa com uma relação de custo fixo mais baixa pode baixar os preços em um mercado lento.

Dessa forma, pode ganhar participação de mercado. Isso prejudica a empresa com uma relação de custo fixo mais alta. O preço de mercado é muito baixo para justificar seu alto custo fixo e baixo volume de operação.

Táticas de “flyweights” no Modelo 3Cs

Se essa empresa optar por competir em publicidade na mídia de massa ou em grandes esforços de P&D, os custos fixos adicionais absorverão grande parte de sua receita. Seus concorrentes gigantes vencerão inevitavelmente.

No entanto, poderia calcular seus incentivos em percentual gradual, e não em volume absoluto, tornando os incentivos e comissões variáveis, garantindo ao revendedor uma porcentagem maior de cada unidade extra vendida.

Obviamente, os três grandes players do mercado não podem oferecer percentuais tão altos em suas respectivas lojas franqueadas; sua lucratividade logo seria corroída.

Hito-Kane-Mono

Uma das frases favoritas dos planejadores de negócios japoneses é hito-kane-mono, ou “pessoas, dinheiro e coisas (ativos fixos)”. 

Eles acreditam que o gerenciamento corporativo simplificado é alcançado quando esses três recursos críticos estão em equilíbrio, sem excedentes ou desperdícios.

Por exemplo: dinheiro além do que as pessoas competentes podem gastar de maneira inteligente é desperdiçado. Muitos gerentes sem dinheiro suficiente esgotarão suas energias e envolverão seus colegas em uma guerra que desperdiçará tempo com a alocação dos fundos limitados.

Dos três recursos críticos, os fundos devem ser alocados por último.

A corporação deve primeiro alocar talentos de gestão, com base nos mono disponíveis: fábrica, maquinaria, tecnologia, know-how de processos e pontos fortes funcionais. Uma vez que esses hitos tenham desenvolvido idéias criativas e imaginativas para capturar o potencial de crescimento da empresa, o kane, ou dinheiro, deve ser alocado às idéias e programas específicos gerados por gerentes individuais.

Conclusão

O Modelo 3Cs ainda é pouco difundido, mas pode ajudar muito no planejamento de empresas. Além disso, traz clareza sobre para qual caminho seguir em ambientes muito competitivos, com pouca inovação.

E aí, o que achou desse modelo de planejamento estratégico? Faz sentido? Já conhecia?

Deixe o seu comentário sobre o que achou do artigo e vamos debater sobre gestão!


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